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2014-04
黑马之道:阳光城2年业绩翻10倍的6张王牌
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2012年前,闽商阳光城偏居福建一隅17年,在全国名不见经传;2012年,公司董事会聘请曾在华润、龙湖担任高管的陈凯先生为集团总裁,随后吸纳来自万科、华润、中海、龙湖等一线房企的资深职业经理人出任集团各中心及各区域总经理等职位——这个精英团队,在短短2年间实现了业绩翻10倍,2011年23亿,2012年100亿,2013年220亿,市值翻3倍,使阳光城成为房地产企业品牌成长性全国第1名。


作为行业黑马,阳光城的5+1模型所代表的“高周转、高扩张、高杠杆”的三高模式已被验证过是成功的。在金融海啸谷底期的2007年到2011年,标杆保利地产正是凭着“三高模式”造就了高速增长的奇迹,而对于“多业态、区域深耕”的龙湖,从100亿到400亿阶段也是受益于这个策略而得以快速扩张。


也因为此,早期阳光城被媒介贴上了“小保利”、“小龙湖”的标签。但事实是,浸染华润、龙湖多年,洞察力超群的陈凯融汇多年经历经验,结合阳光城自身资源与能力进行重构,成就阳光城2年业绩翻10倍,品牌成长性全国TOP1的骄人成绩,已是“青出于蓝而胜于蓝”。


那么,阳光城的5+1战略模型到底如何实现500亿的蓝图?


第1张牌:“高周转+低成本”的运营策略


一个企业很难各方面做得均好,除非你的规模、管理都成熟到一定程度了,像几十亿、百亿的公司,一定是有一两项特长的,对阳光城来说,这个特长就是高周转和低成本。


高周转可以让阳光城快速滚动做大,也能直接提升资产整体收益率。而低成本则是高周转的有力支撑,高周转最不受控的、风险最大的是项目开发的一头一尾即拿地和销售,而低成本的补充,却能形成拿地和销售的关联支撑。在拿地环节,低成本能够让你比竞争对手多一手价格胜出;在销售环节,你也能够以更具竞争力的定价优势支撑楼盘快销。


1.“三招”做好高周转


高周转策略很多企业都在做,但真正实现高周转却不容易。目前全国排名靠前且奉行高周转策略的地产公司,项目从拿地到首次开盘大多在9个月左右,比如万科5986策略就是9个月,而阳光城这个时间是6~8个月,并且部分项目还做到了首次开盘当天售罄。即使在一线城市上海,阳光城在上海自贸区2013年3、4月拿下的两幅土地,12月便达到了销售条件。


阳光城的高周转做法看似很简单,就是拿地后马上开工,开盘尽快卖掉,但重要的是,阳光城练就了三项硬功夫——即精准的市场定位、可迅速复制的成熟产品和敢打硬仗的团队。


(1)高精准定位


首先,要做好市场细分。政策多变、市场波动,聪明的企业往往会在市场细分上有所取舍。阳光城就是聚焦于受政策、市场影响最小的主流市场——刚需市场,即面向首置和首改人群为主。阳光城即使做别墅,也是做高周转导向、高性价比、快去化的经济型别墅。


其次,做对产品,在客户需求和定位上下功夫。陈凯这样描述:“阳光城对一个项目的定位,我们几乎可以看到,每一个客户是长什么样的,拎什么样的包,开什么车。”重要的是客户需求,而非专业人士认可的品质,“当你把品质拼命提高到95分的时候,怎么可能高周转?但反过来说,90分的学生也是好学生啊。”


在产品定位上,阳光城更偏向于“总价及面积段控制”的策略,以厦门阳光城翡丽湾为例,产品为产权面积200~250平方米,使用面积400~600平方米的联排和类独栋产品,总价只有300~600万元,这样的使用面积和价位,相对于本岛已经2万/平方米的二手公寓,对客户的吸引力显著,以至开盘28分钟160套就售罄了。


最后,营销也是高周转的关键一环,阳光城快速去化的核心通过三大策略,即节点清晰、打法坚决、成果速成来完成。操作上,阳光城奉行“冰山式营销”,即你看到的可能只是10%的冰上部分,而90%都是冰面以下的营销策划动作、扎实的蓄客动作,外界看到的基本是营销的收尾动作,首战即决战,开盘就清盘,没有任何花哨动作。


(2)模块标准化


高周转核心在于快,阳光城要求产品、研发、土地、人工、供应商等都是“标准化”的。阳光城最担心的是产品没有标准化,又在全国快速铺开,特别是去的地方和你的资源不匹配,就会做得很累。执行中,阳光城的产品线复制核心从研究客户生活习惯及所需户型出发,做一些模块化的研发,再进行核心产品图纸标准化,把外立面做一些个性化的研发,而后结合成本核算、分供方选择,这些都在拿地之前确定下来,省掉这些时间,最终支撑高周转。


目前阳光城也完成了基本的产品线标准化,分为三类七条产品线,一类是刚需产品,比如福州刚性需求产品量占比超过50%,卖得很快;第二类是首改产品,别墅也要讲究高周转,结构封顶就可以卖了,不要以为别墅是高端市场,怕去化慢没人要。阳光城做经济型别墅,在厦门300万很好卖,成功的核心就在于,阳光城的别墅也是追求性价比的,而非追求豪华精致。第三类,会适当加大商业、写字楼等的比重,以规避限购和提升利润。


(3)海豹突击队


高周转对人才能力和敬业度要求非常高,为解决精英人才瓶颈,阳光城特意将总部从福州搬到被视为国内人才高地的上海,这一点也是陈凯加盟阳光城的“条件”。在陈凯看来,总部长期扎根福州,不利于阳光城做大做强。总部迁师上海后,阳光城快速延揽了大量来自龙湖、华润、万科、中海等名企的“八国联军”精英人才,打造出一支从拿地到设计、成本、工程、营销、财务的系统性运营的专业团队。


而谈到打硬仗团队,陈凯介绍,阳光城有一支 “海豹突击队”,能打硬仗、大仗,每当新盘开盘,就会奔赴现场,在短时间内形成很强的作战力,迅速实现目标。


2.低成本


事实上,阳光城所提的低成本更强调整体更低,并非所有成本都低。阳光城推行“低成本”主要从三个方向发力:第一是解决资金成本问题;第二是解决拿地和产品成本问题;第三块是人员成本问题。


(1)资金成本从15%降到10%


应该说,阳光城这一两年确实拿到比原来便宜的钱了,为什么整体资金成本可以从15个点迅速降到10个点了。对此,陈凯回答很清晰。其一,渠道多了,谈判能力提升,银行、信托、地产基金或其他资金方谈融资,不同的渠道谈得结果很可能不一样。其二就是企业规模上来了,原来我销售30亿,银行都不怎么理我,现在我过100亿、200亿了,进了30强,银行就愿意主动跟我合作了;第三,阳光城融资创新举措,比如,我开放一些股权给你,那么你的债一定要给我便宜。


融到钱后,阳光城立即把财务指标换成运营动作,尽量依靠高周转压缩资金占用时间,使财务利息成本最小。事实上,财务除了报表数字,更核心的是把财务指标分解到运营,分解到拿地和开盘的时间,比如控制好拿地到首次开盘这段时间,控制好这个,财务利息就控制住了。阳光城要求12个月平衡经营性现金流,这就意味着,阳光城的项目只要过了12个月就不用再投钱了。


(2)土地和产品成本


控制土地和产品成本是低成本的关键,这里面内容很多,首先是控制拿地成本,其次是土地的利用即做什么产品,设计阶段就决定了成本的70%,其三才是选材料阶段控成本,最后就是招投标比大小,做集中和规模采购。事实上,对整个成本,供应商的管理价值占5%就了不起了。所以成本控制一定在前端。


(3)拿地不看地价要看差价


大企业有70、80多个项目,牺牲3-5个,影响小;而成长型企业总共就10多个项目,亏2个的话,财务报表就很难看了,甚至直接让企业牺牲了。


首先,地块要保证资金安全和经营安全。目前阳光城有一个投资顾问小组测算地块风险,一般看36个月窗口期平价出售是底线,保证资金安全。在经营安全上,阳光城强调拿地前,就要想清楚“如何拿地、如何定位和如何定价”这三大问题,这才是地拿对、拿对地的关键。


其次,自身力求市场化的房企,就倾向于在市场化程度高的城市拿地,并且选择符合高周转策略的地块。而那些平均房价只有四、五千,拿地楼面价就一千多的城市,确实有房地产公司运作成功,但阳光城不擅长也不愿去开发这样的城市。进军上海,就是从这个角度出发的。上海的土地即使价格稍贵一点,只要能够高周转、客户能够接受并且能够带来高溢价,阳光城就会坚定去做。


其三,不能简单的看这块地溢价高不高,不能因为地价起点太高就不敢问津。比如阳光城才去上海就能在上海川沙举牌竞争,有人说陈凯你现在也拿高价地了,那你低成本怎么体现?事实上,低成本不一定是低地价,阳光城拿地,不会简单看地价贵不贵,而关键是看售价和地价的关系如何。


(4)地尽其用、用足容积率


都知道决定一个项目的成本70%来源于产品定位和方案设计,所以阳光城拿到地之后,就强调成本控制要往土地货值、产品定位、产品研发环节去做真正的成本控制。比如,陈凯刚进阳光城的时候,发现公司有人说这个土地容积率可以放松一点,不用卡得那么紧,做别墅,价格高了就行了,这是不对的。现在,在阳光城谁要浪费0.1的容积率,按照陈凯的说法就是——“他就跟谁急”。这种急得背后,就是不能浪费土地货值,阳光城在对项目成本控制的同时,更强调基于收益视角去做成本控制。


在产品研发环节,选择什么样的材料,就意味着多大的成本投放。在陈凯看来,成本投放比成本控制更重要,同样的东西,做铝材是钱,做塑钢也是钱,但决策和买单的是客户,客户不一定喜欢全部“高大上”,也可能更喜欢性价比,如果设计人员非要全部“高大上”,也许反而“适得其反”,比如家里用个黄金面盆,你说销售好吗,当然有噱头,但黄金面盆有意思吗。


整体而言,研究客户对价格的敏感性是成本投放的关键。


(5)招标不在于比大小,而在于审入围


招投标是个容易出乱子的环节。


首先,很多房企认为招投标就是搞谈判,但事实上,如果制度设置不合理,可能会越谈越腐败,谈一次腐败一次。民营企业通常最后都是自己人管,亲戚朋友都上了,但事实是招标既快不起来也省不下来,这样的企业怎么基业长青?因此,制度才是最有保障的。


说到制度,其实有些制度并不合理,比如定标说合理低价,但什么是合理?陈凯举例说到,某家追求成本领先的企业,要用电梯,有世界级的品牌和中外合资的品牌,最后选了大品牌,我问为什么,他说这还用问,品牌比合资企业的好,我问价格差多少,他说差3%,我说你怎么知道差3%就是合理低价呢,为什么是3%而不是5%或者1%呢,标准谁来定,是否存在腐败的空间?他就回答不出了。招标没有规则,缺乏规范,合理低价就有可能是“不合理”。


还有很多房企认为招投标就是比大小,这肯定没有意义,比大小谁不会,5比4大,4比3大,还用清华北大的人来做吗?阳光城的招投标重心不在于比大小,而在于事前审核入围资格,陈凯举例说:“世界500强宝洁,那么多产品、配方,招标看起来异常复杂。但宝洁的同事和我说,招投标非常简单。标准统一,标书严谨,发标就是文员发,发给全球符合资格的供应商,回标而后文员来比大小。”


阳光城吸收了宝洁招投标的做法,自己提前定好游戏规则。在阳光城体系里,比大小是没本事的,这个谁来做?文员做就可以了,文件发出去,收回来就行。阳光城招投标工作,第一是审核,看你是否符合资格,也要看是否在同等级别上,你不能拿一个清华北大研究生和一个中学生来比,第二就是发标,文员来发,最后就是绝对低价中标,肯定不用什么“合理低价”的说法。


(6)人员成本:人工贵的公司往往是管理费最低的


人工成本在陈凯看来,不是控制的概念,因为人工贵的公司往往是管理费最低的。


早期,房地产人员的成本是相对低的,那时企业不卖房只卖地就能赚钱,完全不需要高端人才。但现在不一样了,利润摊薄,同样一块地不同企业做的产品不一样,成本控制不一样,流程不一样,售价也不一样,赚钱就不尽相同了。这时候就需要更专业的人才,需要管理。所以这时候,一定不是把管理费用人员成本降下来,相反,你多给员工一点鼓励,投入产出比反而会更高,公司最终利润率不会低的。


当然,也必须看到未来房地产行业的工资还有较大上涨空间,为什么呢?因为这是一个资金密集加管理密集的行业,随着金融属性的不断提升,这个行业的薪酬甚至会靠近投行。2012年阳光城把集团总部搬到了上海,团队成员大都是来自国内一流房企的一线精英,除薪酬外,额外给予良好的股权激励机制,这无疑是给阳光城的高级管理人员戴上了“金手拷”,以此加固了管理团队的稳定性。


高薪酬、高激励后,再把人员精简一点,效率提升一些,强调人均产值,从控制人工转变为向人员要效益,比如阳光城现在核心看人均产值是多少,一年内一个人卖多少楼,一个人管多少个合同,一个人支付多少钱出去……这都是“大数据”了,做这个研究和变革一定是很有意思的事,阳光城正在加速去做,这些清晰了,人尽其才,人尽其用,人员总成本反而会下来了。


第2张牌:“股+债”的核动力


阳光城要快速做大,不负债怎么能高速增长?但债又是高风险,市场不可能一路高歌,所以负债率要严控,所以关键的问题是你怎么解决“债”的问题。多少债才是合理的?陈凯强调要进行多轮负债压力测试,目前,阳光城的资产负债率大概80%多,有些是应收款、楼款,去掉后大概40%左右,健康。


1.财务杠杆:“股+债”迅速做大规模


股+债的模式是阳光城快速做大规模的有效策略,这种模式最大的优势在于降低融资压力,跟以前“什么事都我干,风险都我扛,什么成果都归我”的模式不同,“股+债”是大家一起玩,一起赚钱,比如说你是信托,我是小公司,我拿土地抵押向你借钱,利息可能是15、18个点,好,那我换个方式,你给我10%的利息,我分出20%股权给你,你可能挣得更多,前提是要相信我、看好我。


举个例子,假设你原来做1个项目是100%股权,但开放股权,你做两个项目,各是50%的股权,加起来是100%,但1个项目只有10个亿销售,2个项目你就有20亿规模,这就是结构调整,这才是企业经营的顶层设计。阳光城不是缺钱才这么做,有钱也这么做,万科一直在这么做。而有些企业不愿意开放股权,认为能挣钱的项目我干嘛分你50%,却没有看到分出去自己能获得更大的规模和利益。


2.股权开放:开放给基金公司和地产小公司


阳光城股权开放偏向与基金公司合作。以阳光城与歌斐资本的合作为例,2012年7月,阳光城联手诺亚财富旗下的歌斐资产共同成立“歌斐1号-阳光城地产基金”,投资阳光城福州闽侯项目和厦门翔安项目,当时设计为三年“股+债”模式。实际经营结果是,歌斐的这次投资十分成功,受惠于高周转,阳光城一年后就还掉了优先债。基于此,2013年初阳光城与歌斐再度合作,募资24亿元,歌斐以持股49%投资了阳光城多个项目。


这种合作形成了“资金共投、风险共担、利润共享”的效果,对歌斐资产与阳光城而言是一种双赢:歌斐资产方面,其资金投入基本都拥有10%年息收入,这已比银行利息高出很多,更关键的是,还有49%的项目利润分红。


而阳光城方面,这种基金合作方式相对信托融资有4大优势:一是初始资金投入少,一个5亿的项目阳光城的初始投入只需要不到1个亿;二是资金压力小、负债率降低。由于占用资金时间短,同一笔债务就可以在更多的项目上周转,这样对外债务融资的需求就大大降低,从而有效降低企业负债率。三是资金成本小,相对信托15%之多的年息,合作基金只有10%甚至更低;四是带来企业规模化扩张的可能。


多个“股+债”案例成功后,更多聪明的钱、便宜的钱就会主动找到阳光城。阳光城的股权开放可以面向更多群体,比如很多不情愿出局的中小型房企,自己做产品、营销、品牌等都不行,但却可以变成投资商,干嘛要自己开发呢,你相信这个公司,就可以交给他来做,一起合作,同股同权,分享收益。


第3张牌:“丰富产品线+精选城市”的定位策略


解决了资金问题,阳光城的核心就要解决在哪里做,做什么产品的问题。很多企业业绩刚做过百亿,就想更快的做到500亿,于是激昂的进行全国扩张,这在陈凯看来,其实没有太大必要。


1.区域聚焦、精选城市


为何要区域聚焦?有三大理由。


首先,区域深耕业绩空间值得期待,以中国目前经济体量,北京、深圳、重庆楼市容量都过千亿了,上海过2千亿了,所以企业只要在这些城市市场份额占到10%,单个城市业绩就过100亿了,如果能够精选3~5个城市,各做到10%,做500亿从战略上讲是很容易的。比如2013年阳光城仅仅福州市场就过100亿了。


其次,单一区域品牌影响力的考虑,很多人问阳光城怎么不进北京?在陈凯看来,不是北京市场好不好的问题,而是企业经营选择的问题。打个比方,阳光城明年在北京做50亿,在上海也做50亿,这是方案一;方案二,阳光城集中资源和精力把上海做到100个亿,这两个方案你说哪个好?其实没有哪个更好,只是适合与否,在阳光城来看,在上海做100亿基本能进城市前5名,品牌影响力和行业占有率都会靠前,但若分在两个城市各50亿,北京也不靠前,上海也不靠前,两个都会默默无闻,所以阳光城更倾向聚焦上海。


其三,资源有限、降低管理成本的考量,即使区域深耕,也不是说阳光城永远不进更多的城市,只不过在目前资源有限的情况下,适合阳光城的一定是有限布局。很多老板有时候是为了面子,看他的办公室里插了很多小旗子表示进了很多城市。但事实上,轻率地进入新的区域其实存在着巨大的风险,也许拿地价格很低,但后期管理成本、磨合成本高昂。


打个比方,同样是做100亿业绩,一种是做10个城市,另一种是做5个城市,显然后者的管理难度、管理跨度、管理强度都会轻松很多。你10个城市到处飞,不仅很累,而且时间被城际交通大量占用,高管的时间投入与产出比就极不划算。


比如以前阳光城布点的兰州,虽然一年一个项目卖了7个多亿,也不错,但这7个亿却耗费了管理层大量的精力,从福州飞兰州要经停长沙黄花机场,飞去兰州要一天,回来又是一天,整个管理效能大大降低。而阳光城在上海做个项目,一年卖7个亿太容易了,目前阳光城在上海的7个项目就会有150多亿的货值,但管理上海这7个项目,陈凯辛苦一天就跑完了。


(1)聚焦3个圈


到底选择了哪些区域?又精选了哪些城市?现实中阳光城基本形成了以大福建圈、长三角圈和大西北圈三足鼎立的格局,其中,大福建、长三角为核心区域,以西安、太原为代表的西部为重点区域。


大福建圈是阳光城大本营所在,也是国家海西战略以及大量侨民所在地,市场空间极大。2013年,阳光城福州公司八盘联动,销售一举突破百亿,而2014年将有至少13个项目同时销售,加上福州周边几个小伙伴城市长乐、宁德,大约会有130亿的规模。同时,厦门及周边项目50亿,再加上泉州、漳州项目,可以推算2014年整个大福建将突破200亿。


上海圈,意义重大,业内有“得上海必得房地产天下”一说。上海市场一年2000多亿容量,竞争更加市场化,行业前十的集中度才22%,再加上自贸区,整个上海市场对于区域聚焦、市场化程度高的阳光城来说,是大空间。


未来3-5年后,阳光城将成为每个进入城市的领头羊之一,并力争大上海(苏浙沪)做到200亿,大福建做到200亿,大西北做到100个亿,届时500亿的阳光城就指日可待了。阳光城目前土地总储备800万平方米,可售货值已超过1000亿,继续深耕下去完全有这个潜力和爆发力。


(2)一带多点策略


在区域城市布局选择上,阳光城推行“一带多点”策略,“一带”就是指沿海经济带,而“多点”,即是在一带上策略性布点城市,优选那些能够产生50亿、100亿产值的重量级城市,比如目前所聚焦的上海、福州、厦门和西安等。


而在城市选择上,阳光城侧重一二线城市,倾向于选择市场化程度高、房价较高且地价房价比较合理的城市,但也不会绝对放弃三四线城市,只要和当地对接良好,能够解决土地资源问题、报建问题,利润合适,也会策略性进入。


从具体城市精选上,阳光城又有3个策略,第一是卫星城策略,即在上海、福州、厦门、西安这些重量级城市周边精选三、四线卫星城市,比如围绕福州,车程一小时之内的长乐、宁德、莆田都可以做,卫星城也有客户需求,像碧桂园在一个很小的城市都能卖20、30亿。第二是选择人口导入型城市,只要是人口持续导入的城市,做地产问题不会太大,有需求支撑。第三是能否高周转,周转不起来的城市,哪怕看上去很美,阳光城市不会进的。


阳光城锁定的城市并不多,但在每个城市做得都可圈可点,业绩基本都能排在十强以内,比如在福州排名第一,在品牌房企逐鹿的太原排名第五。


2.丰富产品线


(1)别在产品战略上把自己逼死


从区域深耕来讲,阳光城必须拉长产品线,做住宅、别墅、叠拼、洋房、小高层、商铺、酒店,这样才能获取更多的拿地机会。反过来说,一个城市哪有那么多刚需,你一年能拿多少地,也是受深耕城市限制的,但企业更容易改变的是自己,而不是在战略选择上先把自己给逼死了。比如上海市场未来要做到100亿、200亿,就什么项目就得做,上海很多项目都不是刚需型的,区域聚焦战略下对拿地不用做太多限制,只要是能盈利的项目就可以。


另外,产品线拉长后,往往也能获得更多机会和实惠,比如上海也不是所有土地都被抢,阳光城在外高桥和美兰湖拿的地都没人抢,底价拿的,其他企业可能因为产品线或是企业定位问题,反而没参与。


(2)全能选手比一门精好


从规模发展来讲,阳光城需要做“全能选手”,而不是像有的企业做“一门精”,比如豪宅专家。阳光城认为,选择规模战略就一定不能做豪宅专家,因为豪宅市场的容量太有限,上海、北京这样的大城市可以搞几个,但其他城市可能一个豪宅项目就把需求用完了,而且速度一定会慢下来,精雕细琢的东西一定要花更多时间。


你要做规模,就不能选择客户很少的类型,像劳斯莱斯这样豪华车,一年就卖出很少,而像大众这样的车,一年能卖多少,这就是产品和定位不同导致的不同结果。企业做战略也是这样,必须想清楚,还是那句话,不能什么都要,又要做劳斯莱斯,又要满大街都在跑,这是不可能的。


目前,阳光城产品线逐步形成2大品类,7条产品线,即住宅类的“城市豪宅、浪漫城邦、时尚公寓、生态别墅”4大系列和商业类的“商务办公、商业综合体、星级酒店”3大系列,全方位、大范围涵盖了城市地产发展的各种生活、办公、娱乐需求。整体来说,阳光城不会因为“偏科”而被单一城市有限的几个地块绑定。


第4张牌:“扁平化+青年近卫军”的团队建设战略


(1)流程5级变3级,砍掉副总与冗余秘书


在陈凯看来,很多小企业的管理与组织架构往往很复杂,因为小企业很容易把自己当大企业来做,设置很多部门,甚至有秘书处、办公厅等出现,而像世界500强的大企业,反倒没有诸如办公厅的部门;另一方面,家族化企业为了内部监督和洞察风险,往往设置很多干活少、监督多的副总,这些副总往往是老板的亲戚或家乡人。


陈凯空降阳光城后,就力推扁平化管理,将整个管理层级和流程从5级压缩为3级,在组织和人员上“做减法”,削掉了副总和团队中可能搭便车的岗位或是人员,大幅度提升了运营汇报和管理的效率。即使后勤服务人员,陈凯也要求精简,目前整个阳光城集团的前台、后台、秘书、行政经理、车队司机加起来只有5人,这5人高效支撑着近100人的组织运转。


谈到为何取消副总这个岗位时,陈凯讲了一个生动例子:“我加入阳光城后,到一个地区公司听总经理办公会议,部门经理上来放了一个PPT,讲完了,突然有一个人挪到前面说,总裁,我补充两句。后来我才弄明白,他是分管这个部门的公司副总,活都是部门经理干的,下一线也是部门经理去,副总基本就坐在办公室,等部门经理PPT写完后他就看一眼,发言是部门经理,干活也是部门经理,最后总结就是公司副总。这种格局肯定不行,分管副总要不然自己跳下去当部门经理,要不就另外找工作。为什么呢?因为你远离一线又不干活,相比之下你的薪水远远高于部门经理,因此,我取消了副总这个岗位,让那些真正做事的人指挥一线的战斗,否则肯定会凝聚风险。”


(2)79年出生的总经理有5个


选人上,阳光城大力招聘“青年近卫军”,最好靠近35岁左右的人,当然前提是能力素质合适。在阳光城,1979年出生的总经理有五个,1976年出生的有五个,还有个80后的总经理。


为何选择“青年近卫军”?陈凯表示:“年轻人思想更容易统一,也更容易接受像我这种69年的思想灌输,让我去改变一个69年或者59年人的思想跟着我一起跑,把他过去在大公司的理念扭转过来,会很有难度或是周期太长。并且年轻人的家庭负担相对不太重,而激情、体力和精力又足够,最简单一件事,开会,开4~8个小时,过程中喝水、休息的时间很少,还要发表意见,这其实是一个强度很大的工作,年纪大可能身体就撑不住了。”


另外,阳光城也并非要求所有员工都是“青年近卫军”,比如阳光城也会在工程、质量等岗位配置经验丰富、年龄较大的员工,最终搭配组合干活。


(3)A股上市房企最高激励力度


扁平化使企业高层对外部市场的判断和行动更快,信息流通、服务响应和决策落地的效率也更高,但随着规模的增长,扁平化管理的幅度和难度都在增大,你得什么都知道,并迅速做出判断,这就对管理者要求很高了。


但这不要紧,一则青年近卫军们往往更有敢打敢拼的实力和持续学习的动力,能迅速学习成长起来;二则扁平化后,可以少设置一些部门,少请一些人,这不仅可以给管理者和员工更高的工资、奖金和股权激励,也可以更好的提高执行力,所谓一个和尚有水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝就是这个道理。


在陈凯看来:“人本身不是成本问题,人多了才是成本问题,阳光城用人更倾向于精英导向。”相对于总成本,阳光城追求的是人均产值,要求人均产值突破3000万,只有人均产值高了,人才薪酬才有持续上涨空间。


除薪酬提升之外,阳光城于2012年通过了股票期权计划,向92名管理人员授予了4875万份股票期权,授予对象占员工总数的10.27%,授予期权总量占当时公司总股本的9.1%,激励力度在A股上市房企中处于最高。阳光城相信每个人都有理想,阳光城是靠理想和梦想把高端人才聚在一起,大家有更多的发展空间,有前景,有成功机会,最终大家干活的强度就会大不一样。


第5张牌:“信息对称+评价到位”的管理战略


1.信息对称:家族或中小房企也容易信息不对称


(1)不越级汇报和指挥


信息不对称的问题,就好比太监文化,你做任何事,都有人盯着你,不用你汇报太监已经放鸽子上面都知道了,甚至越过你进行指挥,这种越级指挥、越级汇报、打小报告,让整个管理团队不可能安心“打仗”,这种状态对组织执行力和企业文化是硬伤。如果你是一个高管,你的公司就一定要解决信息对称的问题,但很多信息不对称的源头往往在老板。老板的性格决定企业文化,但作为职业经理人,也可以从企业健康发展出发,主动影响企业和老板。


(2)业务底朝天


为什么政府领导的秘书、司机比一般科长都牛,核心在于他能过滤信息,领导很多事自己先不说而让秘书传。在阳光城,陈凯作为总裁,没有配秘书,开会的PPT都是自己写。信息全面、及时、准确对于企业很重要,比如龙湖很多做信息化的人员到别的公司都能做运营总经理,为什么呢?陈凯认为负责IT,就等于占有了企业经营和运营的数据,占据了核心业务信息,他能够让业务执行和信息完全对称起来,能够让公司和老板在数据基础上进行科学决策。


第一步,为了让关键业务信息和公文适当透明。阳光城上线了成本与销售收支双线业务系统、门户OA等公文制度发布和审批系统,以及微信等新媒体平台……通过这些信息化平台,有效整合和规范了数据与信息,并通过内网、邮件及手机移动平台发送给管理团队,支持24小时在线办公,公文制度也不再通过秘书口头或书面发文、传达,信息不仅不会被过滤损失,传递效率也大幅度提升。


第二步,审批结果及审批效率公开,公司很多审批都在OA上完成,比如现在管理层每人一个月要审批多少个OA,多长时间内审批完,都是透明的,把审批的用时公告出来,有些人就紧张了,为什么?因为可能有人一个月很多业务没有批,或者有人一个OA审批拖延了10小时,审批效率一透明,大家彼此一比较,执行力马上就提高了。


第三步,将财务数据适当公开,比如陈凯率先将自己一年几十万的费用预算每一笔的使用情况都在内网上晒出来,陈凯也建议各个部门都晒出来给大家看,这就是简单透明的文化。


2.评价到位:


(1)管理逻辑基于数据逻辑


首先,怎么评价一个公司?怎么评价一个地区公司?各个职能部门如何评价?这些都得建立公平、公正、科学的评价体系,做多少事得多少奖励,做什么会遭受惩罚……都要非常清晰,让大家没有后顾之忧。中小企业在成长过程中,不要挣了钱就“耍赖”,经常改。比如今年说形势这样,要稍微调整下,到明年又变了,这就麻烦了,阳光城现在每个团队每个月都能清晰算出奖金大概是多少,这倒不是说奖金有多么关键,更关键的是团队目标清晰,也知道收益,大家就更能安心干活了。


其次,管理就是要把你的动作尽可能量化,最偷懒的是定性评价,最可怕的评价是“还行吧”,“我觉得好”,“大概还可以”等等,管理者必须下功夫把需要量化的核心业务评价翻译成数据说话,而且最好能从运营角度找到逻辑和标准,比如当前的可售货值与今天的销售额是什么逻辑关系?工程支付与销售回款有什么逻辑联系?怎样的土地储备才符合今年的发展速度?……把这些关系量化后,你的管理逻辑和管理动作就出来了。


(2)奖就奖、罚就罚


除了定量评价和管理清晰外,还需要纪律明确、奖罚分明。大家做多少事,有什么奖励什么惩罚,都要制度清晰。比如一个项目,如果8个月、10个月都开不了盘,这样的地再便宜也不拿,这就是纪律,是要严格考核的;再比如低成本有具体的标准,超过预算就要罚,节约就要奖,信息透明,评价正向,文化健康,这个企业想不做大都难。


第6张牌:12字文化核动力


阳光城企业文化有12个字。第一个四字是“简单透明”,这是方法论,阳光城要求把复杂的事情变简单,做简单,要求整个经营逻辑要简单,管理架构要简单,管理动作要简单,管理过程要透明,只有真正简单了,透明了,才能高效。


第二个四字就是“结果导向”,这是追求,企业永远是个经济体,你要给投资人回报,要“以业绩论英雄”,必须关注结果与效果。比如即使空降的大公司优秀人才,他们很多人出来薪酬都要翻倍,阳光不介意薪酬高一点,但要看你有没有业绩,如果三个月之后有没有一点业绩,就有可能面临被调整。


有了前面的八个字,最后就是“同甘共苦”。这是制约,高周转对员工意味着高强度。别人可能十个月干完的活在阳光城也许五个月就要干完,因此企业文化就不能老提“轻松生活”、“工作生活双平衡”之类的话,所以阳光城提出了“同甘共苦”的文化。其次,是因为战略与业绩的完成依赖员工能力和付出,同甘共苦更容易增加组织的凝聚力和活力,更容易众志成城完成业绩。


后记


成功一定是有逻辑的,正是这支具有丰富房企运营经验的经理人团队,奠定了公司高周转运营基调,更形成了阳光城的黑马路径。阳光城谋定而后动,冲刺500亿,只是个时间问题。(更多阳光城王牌相关内容请查看《地产总裁内参》)

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