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2014-04
商业模式|黎万强:小米是“海量微利”,太着急看钱肯…
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佚名

导读:除了“互联网思维”,小米的成功还依赖什么?是不是所有的行业都可以复制小米的成功精髓?雷军把最多的时间用在哪里?4月10日-12日,正和岛商学院主办“用互联网思维改造传统企业”系列课程之“走进小米”,小米副总裁黎万强针对岛邻提问透露很多干货。读完这篇文章,你会发现小米冲击千亿量级的一个不为人知的“法宝”。


来源:正和岛内容运营部


口述:小米公司副总裁,联合创始人黎万强


小米的成功精髓是可以复制的


  问:小米现在出了会米,也出了各种各样的其他的设备盒子、路由器,小米品牌的最终定位是什么?内涵呢?针对什么样的客户群?


  黎万强:一开始做的是互联网手机,以后就慢慢往智能家居去走,所以大家看到了我们的盒子电视,实际上,(这些)都是互联网消费电子。原来互联网的策略里面就是手机、电视和路由器,是我们最核心的三个产品。这三个产品之后,我们在整个外围还会类似(推)移动电源,未来应该会有30到50家这样的公司,都是小米作为生态链的企业去投资或者合作的。


  基本上我们比较偏互联网的年轻客户群,在做销售渠道方面,我们今天大概有60%、70%的货都是从互联网上走掉的,我们的人群跟今天互联网社区里面活跃的人群是很吻合的。


  问:小米的模式有没有行业限制?是不是所有的行业都可以复制小米的几个精髓?


  黎万强:我觉得小米的成功,最根本有一个思想是雷总提出的,就是互联网思想,专注、极致、口碑、快。这个思想对我们很多的事情都是有普遍的指导意义的,我不能说一定会成功,但对做企业来讲,它是具有普世的价值。今天,在互联网世界里,传播速度是非常快的,以前都说信息不对称部队称,今天已经很透明了,这种时候你发现所有的产品,其实都是可以靠口碑来传播的。


  口碑传播的时候,就要求专心做产品,要把产品做的非常好。另外,从互联网的打法来讲,节奏很快,快速迭代。大家发现雷总提到的互联网思想,其实口碑是最根本的,快、专注、极致是做产品的一套思维,所以我认为这个思维很值得很多企业都还好好地思考和借鉴的。


  在以往的企业,大家也会提到专注、极致,以前传统企业的专注、极致与快是违背,日本的寿司之神慢工出细活儿,但是到今天来讲,发现所有的互联网的专注、极致,需要去快速迭代,不要关起门来做,其实关起门来做,偏离了用户真正所需要的东西,这和传统有一些不一样。


  以前,传统企业在讲究口碑传播的时候,它的威力没有像今天这么大。今天,整个社交化媒体就是一个很好的口碑放大器,瞬间可能在一个小时内,就有上百万、上千万人知道,所以我觉得这个思想很重要。


  小米的另外一个成功,来源于参与感。我们跟用户做朋友,让用户能够参与到产品的研发、销售的决策,在整个流程里,让他有一种参与感。因为很多年轻的用户,他们对品牌很在意,他们消费的不单纯是一个功能,他们消费的是一种参与感:我参与其中,我能够说出我的意见,你能尊重我,并且我的意见能得到相应的体现,我会觉得这个产品我参与了,我会很乐意推荐它,我也能够跟着他一起成长,这个感觉很重要。


  所以我觉得小米成功的原因,一个是互联网思想,一个是参与感,这两个应该都是对其他企业有很好的借鉴意义的。


口碑运营团队这样做事情


  问:刚才说到口碑是根本,小米的口碑运营团队,具体是怎样运作这个事情的?


  黎万强:小米目前大概有6个部门,最早的时候是做MIUI、做软件的。然后接着我们做了米聊,是一个通信工具,也包括云端的服务。第三个是小米手机硬件,第四个是小米电视,第五个是小米网,小米网有三个职能:市场营销、电商运营、售后服务,所以小米网是一个平台性的业务部门。第六个是我们今年刚刚成立的互娱部门,它的核心就是以游戏为运营的这样一个部门。


  市场运营活动是在小米网这个体系下完成的,小米网是市场营销类别的部门,整个是以策划为驱动的。我们有一个策划部,它类似于4A公司创意部门,所有的事件营销、发布会,都是以这个部门的创意来驱动的。


  这个创意在策划部门定了以后,与它搭档配合的是品牌市场部,品牌主要就是公关的传播,接着我们有社会化媒体部,就是微博、(qq)空间、微信这样的运营团队。第三个部门跟他配合的就是论坛,论坛也是我们很特殊的一个部门。这三个部门配合,一起做事件营销的一些相应工作和传播。


  品牌市场部大家都会有,但在小米,社会化媒体和论坛组大概有80人,社会化媒体组近50人,这在别的公司是很少见的,很多公司往往都把这样的业务外包出去。所以很多时候,今天的小米,如果从整个运营和市场来看,我们内部应该不亚于有两三个广告公司。


尽全力找到最好的人


  问:很多公司创业初期都有一段非常艰难的时刻,你们怎么把它迈过去?雷总曾说过,他不喜欢大公司,不想把公司搞得很大,但从现在的发展趋势看,未来会非常大、人会非常多,这是不是跟你们的初衷发生变化了?


  黎万强:小米在过往成长的过程中,每个阶段都会有不同的槛。刚开始,我们要做最顶尖的智能手机,发现供应链就是一个槛儿,发现甲方乙方都是颠倒的,不是说你拿了钱,土财主一样过去大家就卖给你,因为最顶尖的元器件就那几家,往往都是供不应求,所以第一个阶段、要取得类似的顶级供应商,像高通、夏普,其实是花了很大精力的。


  我们在面对销售的时候,要从去年的2000万台,增长到今年的6000、7000万台,生产也是一个很大的挑战,包括在刚开始销售的时候,大家对品牌的信念也是一个挑战,怎么把品牌的品质感传达出去,每一阶段小米都面临不一样的挑战。


  但我认为这些挑战都是可以过去的,从过往来讲,我们最大的一个担心,到今天都在时刻警戒的,是一定要尽全力找到最好的人,把这些人的积极性能够融合好、发挥好,这是小米从成立的第一天到今天的最大挑战。


  黎万强:说到规模、管理、结构等问题,今天我们大概将近6000人,随着规模的增长,会到7000、8000甚至上万人,但是雷总表达的想法是说,我们团队都应该是有创业团队这种心态和架构。


  我们怎么样去保证这个事情?第一步,从招人来讲,我们不希望招的人是很职业的,他不但专业能力很强,他真的是想做点事。面对一些特殊人才,我们会故意给他一些刁难,是不是真的想好了来小米,不单纯是为了赚回报,而是真的觉得这个平台、这个事业很好。所以对人这一关来讲,我们是最重视的,要找到有创业想法和心态的人。


  第二步,小米没有KPI,在研发体系没有更多的要求,在未来也是会坚持的,虽然在业务体系上,有些销售体系要对外打交道,有可能给他一个总监的title,但在研发里面我们是不准备这样做的。我们都认为,应该找到那些很牛的、很能干的人,他很乐意享受在一线做事情,不是想做管理,这时候小米就算从1000人到5000人、6000人,我们的小组(依然是)很碎片化。比如说MIUI的开发,今天有400人,很快到500人的规模,但他们每一个小组的单元都很小,都三四人,他们很能干、经验很丰富,往往一个好的工程师,顶外面的10、20人的,所以只要这种小的单元结构存在,不管是他到了1万人,我们都是这样的结构。


  这里面的原点很重要,如果你找到的人,他本身所追求的东西都是一些很职业化的升值,或者说就是短期的回报,那他也可能在小米待不下去。


用户在哪里活跃,我们就到哪里去


  问:小米下一步也要涉足智能家居、智能生活领域,前一段时间谷歌32亿收购智能家居公司,小米也要做这样类似的事情?


  黎万强:我们确实也在做类似的事情,从台风口来看,首季是一个智能手机,未来是智能家居,对我们来讲都是消费电子,但小米不会自己做所有的事,我们真正做的就是三大件、手机、电视和路由器,其他的都是交给我们的合作伙伴或者说是我们的生态链的投资公司来做。


  问:我们现在有很多用户,我们跟用户之间的关系发生是通过一些活动,还有没有其他的方式?


  黎万强:跟用户的关系,包括给用户做客服,小米今天有一套想法是大家值得去思考的,用户在哪里活跃,我们就到哪里去,做客服更加是这样。以前我们在维护客户关系时,有一个思路是不对的,不管他在哪里,有问题请打400,但今天,用户如果愿意在QQ空间待,我就在QQ空间做客服,用户愿意上微博,我们就在微博上做客服,这个主动性和出发点很重要,不要高高在上,真的是用户哪里活跃我们到那里去。所以看到小米有做论坛、空间、微博、微信,这个道理就来自于这里。


  问:对用户意见的收集有没有一套专业的方式?


  黎万强:没有,这是跟传统不一样的地方。以前很多企业都很迷恋于做一堆的数据分析,经常会请调研公司做咨询、做小组。这些方法今天都已不适用,因为它的反应周期太长、太慢,等你调查出来,用户的习惯已经变化。为什么(我们)要鼓励全员客服、全员泡微博?实际上是把跟用户搜集需求的工作变成碎片化的,每天都面对用户,包括身边的朋友都是你的用户的时候,你不可能对做产品没感觉。


  问:雷总除了他的互联网思想“专注、极致、口碑、快”之外,他又说了一句话,“把自己逼疯、把别人逼死”,什么程度叫疯、什么程度叫死?


  黎万强:雷总说的话关键是前半句,要把自己逼疯。核心是说我们要严格要求自己,要对自己狠一些,这里面的思路从我们做产品、营销、定价都可以反映出来。


  比如从做产品的定价来讲,每一代小米手机的发布,很客观地讲,前100万台都是不赚钱的,甚至是亏本的,这够不够狠,够不够把自己逼疯掉?这个玩法就是一个走纲丝的玩法,如果你对自己的产品、服务、品牌运营能力没有足够的信心,是很容易把这个玩残废的。为什么这么说?拿智能手机来讲,如果你要100万台之内都不赚钱,你要有信心卖出300到500万台,单个品类。但就手机来讲,单个产品卖到30、50万台都是很困难的事,别的厂商如果真的在执行上没有这样的魄力、没有执行到位,他会亏得很厉害,最后会有很大的库存。


  我们看到我们对自己有多疯狂,小米的创业文化也是这样的,在创业的过程中,包括雷总本人,经常会跟我们的研发团队一起工作到半夜三更,有时大家很奇怪,雷总也是有名、有利,为什么天天还跟研发团队去吃盒饭、去对这个产品?对自己狠,从我们的整个工作,包括我们的整个定价市场策略都是这样的思路。


雷军作为灵魂人物非常关键


  问:在你们有15个人的时候,雷军一天是怎么渡过的?工作15个小时是怎么分配的?到了有150个人、1500人、现在有6000、7000人的时候,每天的时间分配有变化吗?


  黎万强:雷总还是需要吃饭和睡觉的。相对来讲,我跟雷总合作了15年,在金山跟他合作了10年,小米做了4年多了,我觉得雷总到今天的状态跟他在5年前、10年前的状态没有变化,对工作和产品的要求没有变化,除了一些很必要没有办法推掉的应酬之外,每天开会都是产品会议,跟产品团队对每个细节,比如重量、握感、材质等做的对不对,一版版的测,包括包装盒里面的每个文案。今天雷总是最大的产品经理,在小米的角色,就是管产品和管战略。


  从整个过往来讲,他在金山的状态也基本这样,现在会比之前稍微放松一点,有了更多的个人兴趣,比如滑雪、极限运动,其实跟大家没有什么区别的。


  问:7个创始人之间有矛盾的时候,怎么办?


  黎万强:有矛盾也会吵架、也会喝酒聊天,一般在创业公司出现的事情我们都会出现。相对来讲,小米到今天,我们走了4年了,都没有犯过大的错误,合伙人之间也没有出现过大的分歧,这几年我们都是怀着创业的心态过来的。每次吵架都是很简单,不是为了权利和控制,都是说这个产品你怎么不能做得更好,去年雷总在发布会现场的时候,凌晨1点多,我跟雷总在现场还吵,但是我们的吵架纯粹都是说,我们的现场吵就是说这个事情到底应该在前面放还是在后面放,我们两个人就吵这样的事情,你知道吗?


  大家的心态其实都是想让这个事情怎么变得更好,吵什么都不用怕。第二个就是,客观地讲,雷总对于经历和眼界确实远远超越我们,他提的很多看法,大家都会立刻理解。这两点很重要,这7个人里面,雷总作为灵魂人物非常关键。


  我们这7个人都是心怀创业梦想,都想做点儿事情,这样的话就算有分歧,都是基于这个事情怎么做得更好的分歧。


互联网的威力:“海量、微利”模式


  问:现在小米的盈利情况怎么样?如果硬件不挣钱的话,将来的设想或者说其他方面怎么盈利?


  黎万强:今天,我们还是一个盈利的公司。从小米的整个盈利方式来讲,实际上就是互联网那套思路;从互联网的思路来讲,它做产品的思路、商业逻辑就是海量、微利。这两个关键词非常关键,我们实际上是用一套做互联网软件的思维来做硬件,我们在做手机也好、做电视、做盒子也好,都要追求单品爆点,每个单品都要卖到海量。比如说移动电源,我只赚1块钱,同行可能会赚10块钱,但是移动电源我们有望,比如我做到100万只,他可能只能做10万只,就是说我赚钱不会比他少。但是大家知道吗,我们今年的移动电源能卖到2500万只,这本身就是互联网的威力,海量、微利。


  在微利里面,从长远来讲,硬件确实不是赚钱的根本,今天我们在构建小米的生态链,软件的营收已经慢慢看得见了,今年肯定单月过2亿。基本上来讲,如果我们要用互联网的思路来理解小米、看待小米的话,我们就不会变得这么焦虑,关键是建立海量设备基础很重要,培养用户习惯很重要,太着急去看钱的话,肯定是赚不到钱的。


  互联网往往有一个特点,你会发现相当长的时间内你赚不到任何钱,一旦起来的话会赚很多钱,这是互联网的生命模式。


  现在看来,小米商城、小米网,大家感觉好像我们没有很大的动作宣传,但我跟大家讲,从电商来看,今年我们(小米网)的销售和用户规模肯定是在天猫和京东之后。4月8号的米粉节,我们卖掉了将近229万单,12个小时15亿,这样的成绩,在任何一个平台上一天做到是不可能的。当天的抢购人数有1500万台,每天网站有300万的IP。我们可能用了一种不一样的思路来做我们所理解的电商,我认为未来的电商肯定是社会化的电商,它都是基于人的兴趣所分解的电商,当然这是另外一个话题了。

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